杨　权　张全胜

混合所有制改革是国企深化改革的着力点之一，国资与民资携手合作逐渐进入快车道。国有控股混合所有制企业作为国资混改的主要形式，由于资本属性的不同，国资股东将面临处理好与民资股东的关系，尤其是解决好民资股东在混合所有制企业参与经营管理诉求等问题，这不仅关系到混合所有制企业的健康发展，也影响着国有企业混改的成败。
　　民资股东参与混企经营管理诉求的分析
　　在具体的单项合资合作业务中，民资股东一般被作为战略合作者引进，与国资股东形成优势互补的合作关系，持股比例较大，对公司治理有着重要影响。在实践中，民资股东参与企业经营管理诉求可以归纳为以下三种情况。
　　强烈的干事创业意愿。民资股东选择与国资股东合资合作成立混合所有制企业，主要是看重国企的品牌和资源，能够对其事业发展起到有力的带动作用，同时被国资股东选中的民资股东，大多为某个市场领域的领先者或具有一定的影响力，他们对事业有深厚感情，加上其在管理、研发、营销等某些方面有较强能力，在合资合作后他们想继续发挥作用，对企业的经营管理有着强烈的参与愿望和支配意识。
　　对企业的“三个不放心”。出于对投资安全的担忧，民资股东对企业的控股股东、经营管理者和基层会有不放心的心理，难以做到对混企经营管理的完全放手。一是对控股股东的不放心。作为大股东的国资股东，对混企的重大事项更多是站在国资股东或集团整体利益的角度去考虑和决策，这使民资股东产生效益有可能受损的顾虑。二是对经营管理者的不放心。经理层由董事会聘任，在大股东对董事会决策具有主导地位的情况下，经理层在履职过程中有可能把大股东利益摆在首位。同时民资股东往往以自身感觉去评价衡量要求国资股东委派的经营管理者，由此也可能产生分歧。此外，董事会、经理层也可能发生内部人控制或道德风险问题。三是对基层的不放心。民资股东大多从基层做起，对企业可能会存在的问题比较了解，会过多关注企业经营管理中的细节。
　　经营理念上与国资股东存在差异。由于所有制性质不同，国有企业与民营企业在经营理念上存在较大差异。一是国有企业把经济效益和社会责任放到同等重要位置，而多数民资股东更看重经济效益。二是国有企业注重企业重大决策的合法合规、风险防控和落实国家方针政策，风控意识偏保守，而民资股东更注重效率和收益，决策更加激进。三是国有企业管理机制带有行政化色彩，而民营企业更强调管理机制市场化。四是在企业发展战略、业务布局和经营策略方面，国有企业着重于长远谋划，而民资股东更关注短期利益。五是国资股东更有大局观、关注稳定，追求圆满，民资股东更讲究市场化社会化和财务利益最大化。因此，民资股东对国资股东在混企经营管理上存在不习惯不适应，甚至有个别不认同、不支持的问题，他们想通过参与经营管理来延续自己的管理方式，引导和左右混企的发展，促进自己利益的最大化。
　　应对民资股东参与混企经营管理诉求的策略
　　针对民资股东参与混企经营管理的不同诉求可以采取不同策略，有效促进企业文化融合，推动混企的健康可持续发展。
　　充分尊重民资股东干事创业意愿。如果民资股东对混企生产经营管理或某一业务领域很专业、很在行，国资股东可以提议在混企董事会、经理层给予其合适职位或聘为混企顾问，充分发挥他们的能力才干，但如果民资股东在发展战略、业务布局、系统管理、领导艺术等某些方面能力不足或有一定局限性，在充分融合前不宜担任混企董事长、总经理的职务，以达到既发挥专长又做好风险防控的目的。比如，某废钢回收利用混企，并购混改前是由一位民资股东创办并经营管理，被国资股东并购后，创办人有干事创业的意愿，同时具备丰富的管理经验，由此被聘为混企总经理，双方股东合作融洽，企业发展态势良好。又如，某污土污水治理混企，原企业创办人是一位高校教授、行业专家，擅长污土污水治理技术研究开发，不善于经营企业，与国资股东合作后，被聘任为公司首席科学家，个人专长得到最大发挥，而国资股东发挥管理、品牌、平台等资源优势，两者结合优势互补，企业得到快速发展。
　　分类处理民资股东对企业“三个不放心”。对于担忧企业经营的民资股东，可以充分发挥混企股权多元化给企业治理带来的天然优势，充分尊重民资股东的知情权、监督权和建议权。一是建立灵活治理机制。不在董事会、经营层任职的民资股东，可视情况聘为监事或监事会主席，发挥其促进企业规范管理的积极作用。比如，某民爆炸药生产混企，是一家由国资股东和众多企业骨干职工共同持股的企业，由职工股东推荐一名代表，任职监事会主席，并兼任企业纪委书记、工会主席，充分发挥民资股东对企业经营管理的监督作用，在股东利益协调处理方面也发挥了重要作用。二是建立有效沟通机制。在上级企业设置专门对口部门，畅通渠道，认真对待、快速回应民资股东在企业经营管理等方面的意见和建议，避免股东间可能会出现的隔阂和矛盾。同时，民资股东应与国资股东企业领导或其职能部门沟通，以适当方式向混企董事长提出相关意见。
　　正确对待民资股东与国资股东在企业经营理念上的差异。首先，在合资合作前就应高度重视混企法人治理结构和管控模式的协商谈判，国资股东研究拟定谈判要点，包括但不限于法人治理结构设置和职权配置、利润分配和股权变动机制、国资股东对企业管控范围、方式和要求、企业党组织设置和工作机制、企业干部管理和用人制度、股东间重大问题协调机制，积极与民资股东进行沟通洽谈，达成一致意见后视情况写入股东协议或章程，防范企业正式运行后，股东间就以上问题发生重大分歧。
　　其次，对于在企业发展目标、业务布局、资源配置等发展战略问题上有不同看法和意见的民资股东，国资股东企业领导或战略管理部门应及时与民资股东解释沟通引导，混企战略管理部门也应及时向民资股东报告战略思路，还可以在混企董事会审议企业发展战略议案时，邀请民资股东共同商议，或定期组织召开混企发展研讨会，邀请民资股东把企业如何发展的想法说出来，多给他们提供表达和沟通平台，使其认识到国资股东作出的企业战略策划，实际上是放大他们的事业空间和合作效果，争取他们的理解和支持。
　　再次，国资股东也要有底线思维，该“亮剑”时就“亮剑”。国资股东面对民资股东不合理不合规不合法的或者超出自身能力范围的要求，应该守住底线，在用沟通方式不能解决问题的情况下，走法定程序，按章程办事。比如，某混企，民资股东对国资股东的业务布局持反对意见，不仅不支持董事会决议的执行落实，还违反股东合作协议，开始从事与混企形成竞争关系的同类业务，当时国资股东果断决定，明确通知该民资股东，立即停止同业竞争业务，不然将保留诉诸法律的权利，民资股东知难而退，迅速关停同业竞争企业。由于国资股东的不懈努力和积极引导，这家民资股东转变观念，利用自己的技术、市场优势积极支持混企的战略布局，双方股东向同舟共济的良性方向发展。■
　　（作者单位：中国葛洲坝集团股份有限公司）
　　责任编辑：  刘  海