王　丽

　　湖北广播电视台（湖北长江广电传媒集团）（简称湖北广电）有10套广播频率、11个电视频道、1家新媒体集团、2种报纸杂志、50余家所属企事业单位（含1家上市公司），在职员工1.2万余人，离退休人员1000余人。作为一家有着60多年历史，人员众多、身份多样、包袱较重的省级主流媒体，近年来湖北广电围绕“立足湖北、中部窗口、全国一流、世界影响”发展战略，坚持“一流标准、卓越追求”的意识，改革创新，不断深化体制机制改革，优化配置人力资源，极大地激发了干部员工队伍活力和潜力，实现了事业产业的大发展、实力形象的大提升。2011年以来，湖北广电广告创收以数倍于行业总增长水平快速增长；总资产突破百亿大关；湖北卫视收视增幅连续两年位居全国前列，从全国第18位上升到第9位。

　　一、创新顶层设计，构建现代传媒集团组织体系

　　（一）适应新的发展形势，改革完善广播电视管理体制。在全国深化文化体制改革，推动社会主义文化大发展大繁荣的背景下，2006年3月，经省委、省政府批准，实行管办分离，湖北省广播电视总台挂牌成立；2011年元月，台成立湖北省广播电视信息网络股份有限公司；2011年10月，原省总台改为湖北广播电视台，同时成立台属、台控、台管的湖北长江广电传媒集团有限责任公司（简称集团），标志着省级广播电视体制改革进入了新阶段。台（集团）实行事业与产业分离，宣传与经营分离，制作与播出分离。按照“公司化管理、企业化经营”的思路，集团对湖北电影制片厂等7家单位进行转企改制，搭建起贴近市场的经营主体。台（集团）的管理模式更为科学，经营机制更加灵活。

　　（二）围绕市场导向，改革完善台（集团）内设机构。坚持“事业单位企业化管理”的思路，遵循机构统筹精简、淡化行政级别等原则，对台（集团）内设机构及领导职数进行了调整完善，并推进由身份管理向岗位管理转变。现机构比原批复的机构减少了10个，中层管理岗位职数比原批复的处级领导职数减少了94名。机构精简后，关系更顺，效能提升。

　　（三）整合企业，推进优质资源向集约型发展转变。按照“统一规划、稳步推进、分步实施”的思路，将全台46家企事业单位整合改造为18家，集中优势资源，打造新的经济增长点。一是对北京长江传媒公司、湖北长江华晟影视公司等主营业务符合台（集团）产业发展战略，具有较强竞争优势，市场前景及运营状况良好的企业，鼓励其做大做强，力争在几年内发展成较大规模的支柱产业。以内容生产为核心业务的北京长江传媒公司，已成功制作《大王小王》、《我为喜剧狂》等精品节目。今年又为中央电视台和前三强省级卫视制作节目，推出的我国首档全明星密室逃脱游戏真人秀《星星的密室》10月份在浙江卫视耀目开播，引起业界侧目。二是合并重组新媒体、广告、报刊业等企业，努力实现经营效益最大化。按照习近平总书记关于加快媒体融合发展的重要指示精神，近期整合长江广电新媒体公司、湖北网络广播电视台、手机电视、城市电视等，组建了湖北广电长江新媒体集团，统一运营新媒体业务。 已成功推出“爱拍客”、“摇摇乐”、“笑啦”等客户端，引导新兴媒体抢占舆论制高点，受到中宣部肯定；与腾讯微信联手打造“微信摇一摇”在湖北卫视实现首摇，开创中国电视之先河，成为传统媒体牵手移动互联网的合作典范；内容集成新媒体客户端“长江云”9月28日全新上线，打造手机应用又一特色产品。三是注销或关停业务与广电资源结合不紧密、发展前景不乐观、创造利润能力不强的企业，将主要精力和关注点转移到长远发展上来。

　　二、坚持人事制度改革，搭建人才队伍建设体系

　　（一）突出实干导向，拓宽选拔渠道。习近平总书记指出：“要在健全人力资源政策制度上下功夫，大力吸引、培养、保留、使用好各类人才。”新修订的《干部选拔任用条例》多次提及“四不唯”，即不唯票、不唯分、不唯GDP和不唯年龄。湖北广电在人才使用过程中，注重突出实干导向，用好各类人才。一是打破干部人才身份限制，以实绩论英雄。不看出身，看能力；不比身份，比业绩，真正做到能者上，适者用。目前，全台中层管理人员、专业首席人员中，台聘用制、企业聘用制人员已经达到17名；在广播电视频道等内容部门基层管理岗位中，聘用制身份人员超过50%，各种身份人才均享有平等的发展机会。二是打破干部人才部门界限，推动资源优化配置。以往，台（集团）各管理部门、广播电视频道的中层人员相对固化，相互之间基本不会交流任职，但去年以来，尝试突破干部固化的旧局面，组织27名中层管理岗位的同志进行了轮岗交流，促进了干部人才的多岗位锻炼。三是打破论资排辈陈旧规则，用好各年龄段干部。在一些具有开拓性的工作岗位上，大胆启用年轻干部。公共新闻频道新开办的主打栏目《问新闻》、《长江问答》等栏目制片人年龄都不到30岁。遴选一批55岁以上经验丰富的中层人员，成立专家组、调研督查组，对全台新闻宣传、经营管理、新媒体发展等各项工作进行指导，发挥其经验优势和把关作用。

　　（二）运用多种方式，发现骨干人才。一是综合运用竞争上岗、民主推荐以及轮岗交流等方式选拔配备干部。去年以来，分多个批次选聘了98位中层人员；轮岗交流了27名中层人员。目前，湖北广电有4名40周岁以下的中层正职和5名35周岁以下的中层副职，全体中层人员中拥有硕士研究生及以上学历的占到21.9%。较改革前，全体中层人员中，平均年龄下降了5岁，硕士研究生及以上学历人员所占比例提高了5.1%。年龄结构明显优化，学历水平不断提高。二是大力引进高端人才，充实人才队伍。从中央电视台、北京电视台、安徽广电传媒产业集团等国内一线广电，引进多名新闻评论、节目研发、广告经营管理等方面高端人才，为台（集团）打造了《我为喜剧狂》等多个优秀节目，带动广告经营整体实力的增强。今年上半年，台（集团）广告创收同比增长24%，是全国广电广告收入平均增幅的3倍。特别是引进著名制片人孟凡耀任长江华晟影视公司CEO，推出的《血誓》、《汉阳造》、《铁血红安》等精品大片在央视和多家省级卫视播出，引起巨大反响和广泛好评。三是广泛吸纳高校的优秀人才。近年来，通过校园招聘等方式录用优秀高校毕业生226名，其中来自“985”及“211”高校的占80.09%，海外留学生占4.42%，人才来源呈现多样化趋势；拥有硕士研究生学历的占51.33%，学历层次不断提高，后备人才队伍充裕。

　　（三）搭建职业发展“双通道”，回归专业本位。专业技术人才是广电行业的核心人才队伍，建立科学的专业技术人才晋升机制，保持人才在专业技术岗位上发挥特长，是人才工作的一个重点。过去，我们缺乏专业技术人才晋升通道，千军万马挤管理岗位这个“独木桥”的现象十分突出，广大职工大都只盯着频道总监、部门主任等等这些管理岗位，“想当官”、“要当官”的心理比较普遍。去年以来，湖北广电在行政管理与专业技术“双通道”建设方面破冰而为，设置采编、技术、经营、综合4个类别16个序列专业首席岗位，涵盖广电行业核心业务岗位序列。2013年首次选聘三级专业首席人员22名，明确享受台（集团）中层副职待遇，今后还可逐步向二级、一级晋升，一级专业首席人员待遇与台领导一样。通过建立“双通道”发展模式，为专业人才开辟了一条新的晋升通道，使得他们专心发挥技术特长，实现专业价值。

　　（四）建立考评机制，促进工作业绩提升。全面推行岗位聘任制，建立干部“能上能下”机制，彻底封存职务和岗位终身制，搬掉“铁交椅”，有效增强了队伍的活力；积极推行“先领任务，后当干部”，“领什么任务，拿什么待遇”，签订目标责任书后方可参加竞争上岗，上岗后，以目标责任书为依据，以业绩为导向，不同岗位、不同薪酬，任务越重，薪酬待遇越高。同时，将工作任务分为确保任务、目标任务、挑战任务，鼓励“跳起来摘桃子”。完成确保任务保“位子”，完成目标任务保“全额奖金”，完成挑战任务得奖励。截至9月底，80%以上的广播电视频道完成目标任务，约束和激励机制成效显著。

　　三、持续改革创新，重构人力资源管理体系

　　在管理体制优化和中层管理人员竞岗的基础上，持续优化和完善内部运行机制，在电视卫星频道、电视新闻中心、电视经济频道、音乐广播部等六家单位开展人力资源机制改革试点工作，以点带面，探索打造符合现代传媒集团要求的人力资源管理体系。在充分调研的基础上，拿出具有湖北广电特色的改革方案，先后完成了基层管理岗位和高级专业岗位竞聘上岗、工作人员双向选择、绩效管理和薪酬分配方案的制定实施等工作，取得了明显实效。

　　（一）组织结构得以优化，内部管理实现了扁平化。2014年，湖北卫视确定的工作目标是节目创新，而卫视频道赢得竞争、实现目标的关键在于节目制作团队的培养和打造。所以在机构设置时，湖北卫视设置了14个节目团队以及若干节目研发团队，占机构总数的比例达到67%，符合湖北卫视应对激烈竞争的需要。并且在内部实行基层管理岗位、高级专业岗位动态管理，月度考核定绩效，季度考核定职级，年度考核定去留，通过考核，形成有效的激励机制。对于存在管理层级较多的部门，精简层级。如制作中心、播控中心下设管理部，管理部再下设各种科组，长期以来形成了“科长管科长”的畸形架构，沟通管理效率低下。通过改革，试点部门撤销中间管理层级，实现了扁平化管理体制，有效提升了工作效率。

　　（二）双通道晋升体系得以全面建立，晋升渠道实现了多元化。通过改革，探索建立行政管理和专业技术双通道晋升体系，改变了广大专业技术人员挤行政管理 “独木桥”的历史状况。在首席制度已经建立的基础上，各改革单位设置了高级、中级、初级共四级十档的专业岗位通道，一大批技术拔尖的专业人才走上了高级专业岗位，甚至已经走上管理岗位的职工也转而申报高级专业岗位，认为自己做首席更能发挥专业特长。

　　（三）绩效考核体系得以完善，薪酬分配打破了大锅饭。在建立科学完善的岗位体系的基础上，试点部门建立了规范的绩效管理和薪酬分配体系，实现了员工薪酬与岗位等级挂钩、与个人绩效挂钩、与部门整体绩效挂钩。并按精细化要求制定岗位职责、考核指标和薪酬标准。如音乐广播部主持节目、口播或连线、包装文案等每一项工作任务均有相应的薪酬标准，一个月下来，每位职工都知道这个月自己能拿到多少钱。该体系实施以来，改变了以往存在的大锅饭、平均主义现象。相同岗位的职工因为工作量和质量的差异，收入差异最高可以达到几倍。

　　试点改革充分调动了各层级职工的激情和创造性，有效提高了试点部门的生产力。改革后，电视新闻中心职工总数减少了20多名，工作量却翻了一倍，重大宣传战役、日常新闻报道、收视份额竞争等工作有声有色，得到省委、省政府领导的赞扬和肯定。■

　　（作者单位：湖北广播电视台）

　　责任编辑：余仲平